Under åpningstalen av Bvlgari administrerende direktør Jean Christophe Babin, ble vi offisielt introdusert for Antoine Pin, den nye administrerende direktøren for Bvlgaris Watch Business Unit under den første LVMH Watch Week 2020 i Dubai.

En veteran fra den globale klokkeindustrien i over 25 år, tilbrakte Pin fire år som junior salgssjef i LVMH-merkevaren TAG Heuer før han i 1998 flyttet til høyt gullsmeden Boucheron som markedets markedsdirektør. Han vendte tilbake til LVMH, driver Zeniths markedsdivisjon og deretter påfølgende stillinger i hele konsernet som administrerende direktør for Watch & Jewellery divisjon i Storbritannia, tilbake til TAG Heuer Japan som administrerende direktør og endelig ledet Bulgari til Stor-Kina og Australia.

Antoine Pin, administrerende direktør for Bvlgaris klokker om viktigheten av å ta risiko og investere i Serpenti Seduttori Tourbillon

LVMHs "vaktsuke" (teknisk sett tre dager) fyller fraværet av den første januar på 10 år uten en sveitsisk klokkemesse. Det er en viktig anledning for sikker og OFFWHITEBLOG / World of Watches benytter anledningen til å snakke med Antoine Pin om den nye retningen og de globale trender som former Bvlgari urmakeri-strategien i årene som kommer.

Du har erfaring med å håndtere TAG Heuer og Zenith i land som Japan og Kina, og nå, med tanke på dagens situasjon for klokker og det globale luksusmarkedet, hva gjør du av Bvlgari og dets fortsatte suksess (spesielt med verdenslisten) )?

Takket være LVMH har jeg hatt sjansen til å møte mange forskjellige klienter, og å få slike opplevelser er veldig nyttig når jeg krever et globalt perspektiv. Først vet du hvor viktig nærheten til kunden er. Deretter glemmer du aldri at harde tider vil gå: Jeg har vært i England under finanskrisen. Jeg har vært i Japan under jordskjelvet. Jeg har vært i Kina under kampen mot korrupsjon; og all forskningen lovet at det ville være en katastrofe. Likevel har vi (Bvlgari) alltid hatt kapasitet til å øke markedsandelen eller salget og legge vekst i de forskjellige markedene fordi det alltid er appell for attraktive forslag, både når det gjelder produkter og opplevelser, og jeg tror navnet på spillet er vår evne til å virkelig tenke på oss selv med forbrukerens øyne - vi kjemper i utgangspunktet selvtilfredshet.

Det er interessant at Bvlgari i dag er under konstant forventning om å tilby en slags verdensrekordnyhet, fordi jeg føler at det er en måte å bekjempe selvtilfredshet på. Jeg mener, hvis alle forventer at vi skal komme med noe som igjen er unikt i prestasjoner eller bryter nok en milepæl osv., Tvinger det oss til å utfordre oss selv, og vi har lagt denne disiplinen i lagene og lagene er ivrige etter å bruk dette som et verktøy for å presse seg selv. Jeg sier ikke at vi kontinuerlig bør komme med en annen verdensrekord på den måten vi har gjort det fordi vi må overraske også, og det vil være år hvor vi ikke slår noen verdensrekorder, men det betyr ikke at vi vil ikke overraske kundene og fansen vår på en annen måte. Jeg tror Bvlgaris filosofi er den rette. Dette er essensen av luksus: Det å glede kundene er noe som er sammensatt, men når som helst utvikler vi en ide som vil lokke folk til å komme til butikkene for å oppdage produktet eller å glede seg over et spesielt øyeblikk, vi har hatt suksess. Da er kostnadene for dette merkets kapasitet til å ta risiko, og det faktum at vi må gi oss rom til å mislykkes.

Når du snakker om rom for å mislykkes og kapasitet for risiko, tar du mer risiko når de fleste merker bare skal tilbake til arkivene - hva gir deg selvtillit til å omdefinere reglene for urmakeri som Bvlgari konsekvent har gjort?

Jeg tenker to ting. For det første er vi et merke som alltid har presset grensene. Bvlgari skapte Kina (porselen) smykker. Vi skapte aluminiumsklokker, vi opprettet til og med en ettersalgsklokke spesielt for kunder som sendte klokkene inn for service. Vi laget digitale digitale digitale klokker på 70-tallet. Det er en tradisjon for innovasjon og å foreslå uventede produkter som selvfølgelig beroliger våre sterkeste støttespillere. Med Bvlgari er oppfatningen at vi alltid presenterer noe som er nytt og annerledes.

Dernest er du i et miljø som er gunstig for innovasjon. Vi blir ledet av en administrerende direktør som ikke er risikovillig, og dette gir oss en enorm fordel. Dette initiativet og velkomst av risiko betyr at vi tør å være kreative og eksperimentelle. Det er øyeblikk i livet til en leder hvor du noen ganger grubler over risikoen og sier: “Å, jeg har investert disse pengene, og hva om vi mislykkes? Hva om vi satser på denne innovasjonen for å oppnå vårt mål eller for å tjene årets inntekter, hva skjer når vi mislykkes? " Dette er øyeblikkene når du blir rystet personlig, men ikke fra en ekstern kilde.

Jeg tror det er en sunn tilnærming å alltid balansere muligheter og investeringer, men også være klar over risikoen når du tar initiativ. Men kulturen i selskapet og arten av vår administrerende direktør, gjør det ganske enkelt å ta risikable avgjørelser og få det gjennomført til den vellykkede gevinsten.Jeg anser det som en virkelig velsignelse i vår bransje.

Når vi snakker om å ta initiativ, er det et uuttalt hierarki innen urmakeri - noen er spesialister på kronografer, andre innen ultratynn urmakeri, noen i tourbillons, Bvlgari har gått og gjort alle sammen i Octo Finissimo, hva er utfordringene knyttet til å jobbe i komplikasjoner der du ikke har hatt noen tidligere kunnskap?

Det er ja og nei som vi ikke har hatt tidligere kunnskap. Det vi har er en sterk urmakerkultur bygd fra anskaffelsen av Gerald Genta og Daniel Roth-husene, men vi designet allerede originale klokker for 20 år siden, og vi produserte klokkomponenter og utførte håndbehandling i mer tid enn dette. Så la oss si, la oss si at vi har noen institusjonell kunnskap om håndbehandling og urmakeri. Jeg tror vi i dag må sørge for at folk forstår at Bvlgari ikke bare er en romersk gullsmed, men en ekte urmaker med innovasjon.

Nå har du rett i å si at markedet er noe tradisjonelt slik det klassifiserer merkevarene. Men det er sannsynligvis ikke slik verden vurderer ting i dag. Hvem hadde trodd at Apple ville selge flere klokker i 2019 enn hele den sveitsiske klokkeindustrien for 10 år siden, og ingen trodde det ville være mulig! Men det selger, og ikke bare selger Apple Watch godt, det selges også med Hermes-stropper til en høyere pris, jeg tror dette er et speilbilde av bransjens evne til å forestille seg og følge med Joneses. Det er en annen verden i dag, og suksessen vår viser at verden er i stadig endring.

For å være rettferdig mot markedet, må industrien huske at folk ikke kjøper en klokke hver sjette måned, slik de vil kjøpe klær eller andre forbruksvarer, det er en veldig annen produktlivssyklus, og derfor er en veldig annen strategi kreves for vår bransje. Folk trenger også en viss konsistens fordi de ikke blir utsatt så ofte for å se kommunikasjon. Og vi må huske det når vi finner måter å eksponere dem for merkevarene våre, selv når folk ikke kjøper, og fortsette å informere og utdanne. Vi har en rolle å spille her, slik at når folk kjøper, de har et stort perspektiv på bransjen, og ikke den tradisjonelle.

Har du nettopp introdusert en Tourbillon i Serpenti, hvor stort er segmentet for kompliserte klokker for kvinner i Bvlgari?

For Bvlgari er high end-klokker veldig viktig. Jeg kan ikke avsløre tall, men de er viktige, selvfølgelig utgjør smykkeklokker størstedelen av det. Den øyeblikklige repeateren vi lanserer på Diva i år er den andre og den første er utsolgt allerede. Vi har spesiallagde high end klokker for damer haute horlogerie.

Så hvor stor den er som helhet, kan jeg ikke svare på, men for hvor viktig det er for oss, veldig viktig. Det er et enormt potensial - High-end markedet eksisterer så lenge du tilbyr muligheter for det å utvikle seg og vokse, og det er det vi gjør, vi presenterer og utvikler det. Jeg tror at når det er et betydelig tilbud, vises etterspørselen. Det er når det ikke er noe tilbud, og hvem vet hva markedet kan være, og tydeligvis er vi mer banebrytende i dette segmentet. Det er ikke så mange merker som gjør det vi er, vær så snill og ikke misforstå, Jaeger LeCoultre og Patek Philippe tilbyr komplikasjoner også for damer, men vi prøver å tilby flere produkter i gjennomsnitt.

Jeg vet at du ikke kan gå inn i tall, men vil du si splittelsen er 60:40 med flere damer? Vipper introduksjonen av Octo Finissimo denne balansen litt?

Jeg tror at Octo Finissimo bør balansere denne splittingen noe, men husk at det fremdeles er et nytt konsept noe, spesielt med de nye modellene i titan som er priset over 10.000 euro; det er ikke så mange konkurrerende modeller som dette, og det er absolutt ikke en "mainstream timepiece". Nå skal vi lage mainstream-modeller som stål Octo Finissimo på grunn av suksessen kolleksjonen har på markedet så vel som den eksepsjonelle anerkjennelsen den har i dag. Vi trodde vi måtte gjøre det mer mainstream, og det er derfor vi lanserer en mer forbrukervennlig utgave, og vi ga også muligheten til å forbedre produktet med tanke på vannmotstand opp til 100 meter slik at Finissimo i utgangspunktet er praktisk til daglig bruk. Og nå håper vi at det blir oppfattet som et klokke du kan kjøpe som din første premiumklokke, og når vi først lanserte den. Sammen med dette og introduksjonen av gullet Finissimo på stropp, vil vi utvide andelen av menns klokker i Bvlgari.

Den nye Tourbillon for Serpenti Seduttori eksisterer i en formet bevegelse, noe som er en sjeldenhet fordi den bare kan brukes til den formen. Kan du forklare forretningstenkningen bak dette? Er dette et hint om at du kommer til å produsere et langt større utvalg av Serpenti-klokker?

Vi ble bedt om mekanisk bevegelse for Serpenti. Historisk sett har vi hatt en Serpenti-klokke siden midten av 30-tallet. Det er en nesten 80 år gammel samling, og de første bevegelsene for serien var åpenbart mekaniske. Som du vet er markedet for mekaniske bevegelser for damer minimalt i dag, det er to spillere og begge bruker det i husbevegelser. Så vi gikk tilbake til kvarts da vi gjeninnførte Serpenti i større skala, men det var reell etterspørsel etter Serpenti med mekaniske bevegelser, og det er klart dette er noe vi ser på og det er fornuftig fordi vi har kunnskapen og absolutt ingen grunn til at mekaniske klokker bare skal være for menn.

Det som er flott, er også det faktum at vi på grunn av erfaringene vi har fått til miniatyrisering av mekaniske bevegelser, nå kan grave dypere i mekaniske kalibre for dameklokker. Hvorfor tourbillon? fordi det er toppen av spillet og også fordi det er en nyvinning, og også fordi vi lager minimale mengder, og det innebærer forskjellige industrielle prosesser.

Hvor kommer mesteparten av etterspørselen etter mekaniske klokker for damer fra?

Kina.

På handelshøyskolen læres vi tradisjonelt å moderere risikoen. Føler du at dette er en overdreven avhengighet av Kina?

Ikke for oss. Vi er veldig balanserte over hele verden *. Det er veldig komplisert å administrere fordi når vi er for balanserte vil folk si at vi ikke har noen ikoner eller noen sentrale markeder. Og jeg har alltid balansert mellom for mye avhengighet av én modell, ett marked eller ett flaggskip. Men vi tar alltid en moderat tilnærming. Når du har kapasitet til å stole på flere veibeskrivelser for å drive virksomheten, er det tydeligvis mye bedre, og det gjør deg tydeligvis tryggere. Det beste eksemplet er Rolex. Det er først og fremst en produktfamilie, og ingen kan si at de ikke lykkes.

Noen merker fra 1980- og 90-tallet har vært vellykkede takket være Japan og i større grad takket være avhengigheten av Kina. Det er et spørsmål om forventning og visjon at du ikke bare kan stole på ett marked. Du bør ikke legge eggene i den samme kurven, i alle fall ikke over lengre tid. La oss bare si at når du identifiserer områdene der du kan vokse raskere, må du også identifisere områder der du er altfor avhengig og deretter balansere porteføljen og ressursinvesteringene.

* Administrerende direktør i Bvlgari kunngjorde planer om å redusere salgspunktene fra 600 til 300 over en 3-6 års tidslinje, og holde en større proporsjonal tilstedeværelse av monomerket Bulgari-butikker. De 300 utvalgte butikkene representerer i dag 85% av det globale salget